6. Personalentwicklung
Tabellarische Übersicht 6
Die PersonalAG-Partner können Ihnen die Basis-Informationen für die Beförderungsstrategien in Ihrem Unternehmen liefern. Häufig eröffnen sich dem externen Personaler andere Informationen, die bei der "Laufbahnplanung" sehr wichtig sind. Ein entsprechendes Beurteilungssystem kann den Fortschritt der Planung messen und ggf. Maßnahmen gegen die Zielabweichung bzw. Korrekturen einleiten. Das interne Coaching ist in anderen Ländern schon wesentlich verbreiteter und sichert die Entwicklungs-Planung. Das Beurteilungssystem ist natürlich nur so gut wie der Beurteiler. Deshalb ist in diesem Zusammenhang eine intensive Betreuung der Führungskräfte angeraten.
Die Personalentwicklung wird abgerundet durch den Bereich der internen und externen Schulungen, für die ein Benchmarking aufgebaut werden sollte.
Beförderungsstrategien
Der Zusammenhang zwischen Leistungen und Beförderungen im Karriereverlauf zeigt häufig keine eindeutigen Regeln. Der betriebliche Alltag ist eher durch die Abhängigkeit von Vakanzen geprägt. Ggf. gibt es noch ein Nachfolgermodell zur Absicherung von Schlüsselpositionen mit der Problematik der Unruhe der Nachrücker.
Beurteilungssysteme
Neben der Mitarbeiterbeurteilung, die am häufigsten angewendet wird, gibt es noch die Vorgesetzten-, Selbst-, Kollegen-, Gleichgestellten- und die 360°-Beurteilung.
Um eine gezielte und strategisch ausgerichtete Personalentwicklung zu erreichen, bedarf es einer systematischen und weitestgehend objektiven Personalbeurteilung.
Wir unterstützten Sie beim Aufbau und der Implementierung eines Personalbeurteilungssystems und zeigen Ihnen deren Gefahren auf, z.B. Bedenken des Betriebs-/Personalrates und der Mitarbeiter oder die mangelnde Akzeptanz im Unternehmen.
Welche Arten, Methoden und Einsatz von Personalbeurteilungen in Ihrem Unternehmen implementiert werden sollen, bestimmen Sie.
Wichtig hierbei ist, welche Aufgabe/n die Personalbeurteilung dienen soll, ob als Führungsmittel, zur Entgeltermittlung, als Entwicklungsbasis zum Personaleinsatz oder als Motivation.
Coaching
Die Coaching-Idee wurde aus dem Sport in die Wirtschaft übernommen. Es geht dabei um die Steigerung von Mannschafts- und Individualleistungen.
Maßarbeit
Es geht darum, diese erfolgreichen Grundmuster sinnvoll in Unternehmen und Organisationen und bei einzelnen Führungskräften bzw. Mitarbeitern zur Entfaltung zu bringen. Da wir nichts von „Patentrezepten“ halten, gehen wir diese Aufgabe strukturiert und methodisch an. Wir klären in jedem Einzelfall mit welcher Zielsetzung persönliche Entwicklungsmaßnahmen ansetzen sollen und mit welchen Methoden und wir arbeiten.
Ethik beim Coaching
- Offenheit aller Zielsetzungen, Briefings, Methoden und einzelnen Aktivitäten für den Coachee (gecoachter Mitarbeiter)
- Partner - Zusammenarbeit „auf gleicher Augenhöhe“
- Absolute Vertraulichkeit der 4-Augen-Gespräche und der Workshopinhalte beim Gruppen-Coaching (Bezug auf Ehrencodex der Psychologen)
Methoden beim Coaching
Neben der eigenen Erfahrung aus Führungsaufgaben, Konfliktlösungen und komplexen kommunikativen Abläufen setzen wir eine Reihe psychologisch fundierter Coachingmethoden ein, in denen wir ausgebildet sind. Ansatzpunkte des Coachings sind die Schlüsselqualifikationen des Ideal-Managers: Fachkompetenz, Methoden-kompetenz, Sozialkompetenz und Ichkompetenz. Für Manager beinhaltet Fachkompetenz das Thema Macht.
Das Coaching in der praktischen Anwendung
Der Bedarf an Coaching zeigt sich in der Regel, wenn eine Führungskraft methodisch oder vom Führungsverhalten her den gestellten Anforderungen (noch) nicht entspricht. Die gezeigten typischen Verhaltensmuster, Grundeinstellungen und/oder Managementansätze werden im Umfeld nicht akzeptiert, gesteckte Ziele werden nicht erreicht. Führungsgespräche haben nicht zum gewünschten Erfolg geführt.
Vertrauen
Der externe Coach hat einen anderen Zugang zu dem Coachee, da er nicht Beteiligter ist im unternehmerischen Kommunikations- und Steuerungs-prozess. Der Coachee findet in dem externen Coach eine Vertrauensperson, der er sich anvertrauen kann. Der Coach ist nicht Kritiker, er hat nicht die Aufgabe Leistungsdruck aufzubauen. Er ist stützender Begleiter, der Verhaltens-alternativen und Entwicklungspotentiale aufzeigt.
Praxisbezug
Am Anfang des Coaching-Prozesses steht ein 6-Augen-Gespräch mit dem Vorgesetzten und dem Coachee als gemeinsame Auftraggeber und dem Coach als Auftragnehmer. Am Ende des Coachings treffen sich alle 3 Beteiligten erneut, um die Coaching-Ergebnisse in die Führungspraxis zu übertragen. Selbstverständlich bleiben dabei die Inhalte und persönlichen Aspekte der Coachinggespräche geschützt unter der Glocke absoluter Vertraulichkeit. Im Einverständnis mit dem Coachee werden nur die Verhaltensweisen und Ziele angesprochen, die für eine erfolgreiche Fortsetzung des Coaching- und persönlichen Entwicklungsprozesses in der betrieblichen Praxis erforderlich sind. mehr bei NewPlacementAG
Beratung und Betreuung der Führungskräfte
Damit Sie und Ihre Vorgesetzten Zeit für das Tagesgeschäft bzw. für Projekte haben, bieten wir Ihnen zu Ihrer Entlastung und zur Unterstützung Ihrer Vorgesetzten Beratung und Betreuung zu allen Kernfeldern der betrieblichen Personalarbeit an, ob es sich nun um die Beratung von betrieblichen oder individuellen Problemen geht.
Wichtig ist es uns, das Unternehmen als Ganzes zu betrachten.
- Schulungen - Bildungsmaßnahmen - Fortbildungen
- Wir unterstützen unsere Kunden bei, der Ermittlung des Schulungsbedarfs
- Auswahl von Instrumentarien
- (Interne oder externe Schulung, elektronische Medien, Intranet, Coaching, Job-Rotation, Training “on the job”)
- Ermitteln von Schulungen und Kosten
- Erstellen und Vorstellung des Schulungsplanes mit Kosten
- Freigabe des Schulungsplanes durch die Geschäftsleitung
- Durchführung der Schulungsmaßnahmen
- Kontrolle der Schulungsmaßnahmen
- Beurteilung der Schulungsmaßnahmen durch die Teilnehmer
Tabellarische Übersicht 6
6 | 0 | Personalentwicklung (Talentmanagement, Teamarbeit, Coaching) |
6 | 1 | Ausarbeitung und Implementierung von Personalentwicklungskonzepten |
6 | 2 | Ausbildungsstrategie gewerbliche und kaufmännische Auszubildende |
6 | 3 | Auswahl und Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen |
6 | 4 | Bedarfsorientierte Analyse des Personalentwicklungsbedarfs |
6 | 5 | Bedarfsorientierte Mitarbeiterqualifizierung inklusive Feedback/ Evaluation nach KIRKPATRICK |
6 | 6 | Coaching und Beratung von Geschäftsführung und Führungskräften |
6 | 7 | Definition gemeinsamer Werte, Vision und Mission, ThyssenKrupp/HDW |
6 | 8 | Leistungsbeurteilungen |
6 | 9 | Intercultural Change Management Programm; Einführung und Organisation |
6 | 10 | Expatriate Managementregelung; Einführung und Weiterentwicklung |
6 | 11 | Einführung von Beurteilungssystemen und Dualer Ausbildungsgänge |
6 | 12 | Einführung Zielvereinbarungen als Führungsinstrument, Leistungsbeurteilungsverfahren |
6 | 13 | Entwicklung bedarfsorientierter Weiterbildung und Standardisierung zu einer Lernenden Organisation |
6 | 14 | Entwicklung und Durchführung von Assessment Centern |
6 | 15 | Entwicklung und Umsetzung von Zielvereinbarungsprozessen und -dialogen |
6 | 16 | Karrierepfade; Entwicklung |
6 | 17 | Entwicklung von Kommunikationskonzepten und -werkzeugen |
6 | 18 | Entwicklungsplanung (Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile, Ist/Soll Abgleiche) |
6 | 19 | Führen von Konflikt- und Kritikgesprächen |
6 | 20 | Führung div. Change-Management-Prozesse |
6 | 21 | Führungskräfte Coaching, Teambildung/-entwicklung (Einzelmaßnahmen/Workshops) |
6 | 22 | Führungskräfte-Grading, Stellenbewertungsverfahren (Mercer / Hay) |
6 | 23 | Gestaltung und Einführung einer Mitarbeiter-Karriereplanung |
6 | 24 | Career Path/ Competency Model für Vertrieb und Customer |
6 | 25 | Implementierung und Betreuung internationaler Bildungsprojekte |
6 | 26 | Initiierung externes Führungskräftequalifizierungsprogramms international |
6 | 27 | Internationale modulare Führungskräfteentwicklungs-Programme in Zusammenarbeit mit europäischen Business Schools |
6 | 28 | Konzeption / Einführung von Mitarbeiterbeurteilungsprozessen- und instrumenten |
6 | 29 | Konzeption Führungskräftenachwuchsprogramm |
6 | 30 | Konzeption und Koordination von Einarbeitungsplänen für neue Mitarbeiter |
6 | 31 | Konzeption und Umsetzung eines einheitlichen, internationalen Beurteilungssystems |
6 | 32 | Konzeption von Laufbahnplanungen als Basis für Karriereentwicklungen |
6 | 33 | Leistungsbeurteilungsverfahren |
6 | 34 | Management Development, Betreuung der Führungskräfte, TKMS |
6 | 35 | Mitarbeiterbeurteilung, Konfliktmanagement, Mitarbeiterinformation |
6 | 36 | Moderation internationaler Personalleiterkreise und Gremien |
6 | 37 | Organisation und Begleitung von Management Audits |
6 | 38 | Sicherstellung der gewerblichen und kaufmännischen Ausbildung |
6 | 39 | Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile, Ist/Soll Abgleiche |
6 | 40 | Steuerung unternehmenseigene Ausbildungsabteilung (ACADEMY) |
6 | 41 | Strategische Trainingsplanung national und international und operative Umsetzung |
6 | 42 | Systematische Nachfolgeplanung mit Leadership Reviews für relevante Schlüsselpositionen (Evaluationsmessung) |
6 | 43 | Talent Management zur Erkennung, Entwicklung, Besetzung und Bindung von Talenten |
6 | 44 | Talent Management vor dem Hintergrund von Demografie, Diversity, Nachfolge |
6 | 45 | Talent Management / Entwicklungspläne / Schulungskonzepte |
6 | 46 | Training und Beratung von Führungskräften und HR Business Partnern |
6 | 47 | Umsetzung eines einheitlichen Performance Management Systems (Beurteilungsinstrumente / Mid-year Dialogen) |
6 | 48 | Zielvereinbarungen als Führungsinstrument, Leistungsbeurteilungsverfahren |
6 | 49 | Auswahl/Steuerung externer Dienstleistungsunternehmen |
6 | 50 | Internationale Mitarbeiterbefragung GREAT PLACE TO WORK bzw. AON HEWITT mit |
6 | 51 | Konzeption und Implementierung von unternehmensspezifischen 360 Grad-Feedbacks |